Finales de 2020. Meini y su equipo aún no habían acabado de digerir la opa que KKR, Cinven y Providence habían lanzado sobre Másmóvil, que implicó su salida del Ibex 35. Y sin solución de continuidad ya tocaba a la puerta de Vodafone en un primer tanteo que desembocó en una tensa negociación durante meses para comprar (o fusionar) a los británicos. Esa agresividad y esa obsesión por ser cada vez más grande en este competido mercado de las telecomunicaciones han guiado la última década de Meinrad Spenger, este ejecutivo de origen austríaco que ahora quiere asaltar el trono de las telecos como consejero delegado del 'megagrupo' resultante de la fusión con Orange, valorado en unos 20.000 millones de euros.
Estos últimos diez años de este ejecutivo han sido de vértigo. En 2012, Másmóvil apenas contaba con un centenar de empleados. Cuatro años más tarde, había ganado tamaño pero seguía siendo una operadora móvil que explotaba principalmente la red de Orange y que generaba 130 millones de euros de ingresos al año. Hoy, él y los fondos que controlan el grupo que cofundó en 2005 aprovechan la situación y logran convertir el baile de fusiones en España en una suerte de ‘subasta’. Una puja en la que Orange acabó por aceptar algunas condiciones que no vieron con buenos ojos desde Vodafone, entre otras, una valoración generosa y el ‘gesto’ de mantenerlo a él como CEO. Eso creará, si no se tuercen esas conversaciones, la primera gran teleco por clientes con una valoración conjunta de 20.000 millones.
Spenger siempre ha entendido que su éxito en España pasaba por ser cada vez más grande, lo que le permitiría ser relevante. En aquel 2016 hizo una apuesta enormemente arriesgada para darle la vuelta al tablero las telecos, con esa agresividad de financiero que siempre le acompañó. Puso sobre la mesa 158 millones para hacerse con Pepephone, entonces en manos de Rosauro Varo y Javier Hidalgo. El peaje se interpretó en aquellas fechas como alto para hacerse con una compañía con un Ebitda de 13 millones. Pero el asalto era mucho mayor: irrumpió en la venta de Yoigo al fondo británico Zegona. Esperó pacientemente hasta que esas conversaciones fracasaron para entrar en acción. Se llevó el gato al agua. Y buena parte de la operación la financió con deuda (más de 480 millones entre un grupo de entidades financieras y el crédito convertible de Providence). El esquema se ha ido repitiendo una y otra vez.
A partir de ahí, Spenger, nacido y criado de niño en un pequeño pueblo al sur de Austria y como profesional en la consultora Mckinsey, ha seguido ejecutando su estrategia financiera: ganar tamaño a toda costa. Esa doble compra de 2016 le convirtió ‘de facto’ en el ‘Maverick español'. Era el cuarto operador ‘mimado’ por los reguladores. Consiguió que Orange abriera sus redes con un acuerdo mayorista, prometiéndole fuertes crecimientos futuros -hoy representa entre el 10% y el 15% de los ingresos de los galos en España-. Esa fue la gasolina para construir una oferta convergente de verdad, tras comprar la fibra desinvertida por los franceses tras la compra de Jzztel- y apretar al máximo el mercado con precios y con una oferta diferente respecto a unos operadores 'tradicionales' castigados por años de batalla comercial.
En un mercado competido pero muy consolidado, donde los rivales tenían más de elefante que de gacela, entendieron que la velocidad de ejecución era clave. Después de Yoigo llegaron más compras, algunas de ellas a precio de ganga por ser compañías en dificultades. Apostó a ser el gran consolidador ‘por abajo’: Llamaya, Lebara, Hit Mobile… Todas eran OMV sobre la red de Orange, por lo que el cambio no implicaba grandes dificultades. Luego se hizo con LycaMobile, para reforzarse en prepago, y también la pagó con más deuda. El acelerador de ‘Meini’ seguía pisado al máximo.
En un mercado competido pero muy consolidado, donde los rivales tenían más de elefante que de gacela, entendieron que la velocidad era clave
Para aquel entonces el austríaco ya se había convertido en el CEO mejor pagado del Ibex 35, al que aterrizó en 2019 tras el meteórico crecimiento en el mercado continuo. En 2018 superó a Ana Botín con 13,2 millones gracias al plan de ‘stock options’. Esa fue otra de las claves: su salario fijo era de los más bajos del selectivo español, con menos de 400.000 euros al año. Pero aquí la clave radicaba en agrandar el proyecto y revalorizarlo. Pese a eso no se contentó con quedarse cuarto. Los ‘cantos de sirena’ de consolidación y el estallido de la pandemia era el caldo de cultivo. Con un fuerte endeudamiento, sabía que no iba a ser posible hacerlo solo. Y ahí irrumpen en escena los grandes fondos que lanzan una oferta pública de adquisición (opa) por sorpresa con un amago en marzo de 2020, en pleno estallido de la Covid, y un movimiento definitivo a mediados de año.
Ya tenía a apoyos financieros en su accionariado. Había podido dar salida a los inversores con plusvalías relevantes -incluidas algunas conseguidas en operaciones entre ese primer intento y el definitivo-, pese a que alguno les demandara por una valoración demasiado baja. La ‘sintonía’ con los fondos era clara y la operación fue con el beneplácito del consejo. Spenger, que se embolsó una parte relevante de los 135 millones no quería comprar Euskaltel. Lo podía haber hecho en el pasado y se resistió. Su apuesta: volver a aquel 2016 y comerse al pez grande. Tocó a la puerta de Vodafone. Entre esos primeros contactos en el último trimestre de 2020 y el mes de marzo de 2021 el austríaco y los fondos lo intentaron de todas las maneras. Con una ‘joint venture’ al 50% o al 60% o con una compra. Para los británicos era una cierta ‘ofensa’ el mero acercamiento. Eso le obligó a exhibir esa velocidad en la ejecución y en tiempo récord fue a por el operador vasco.
Sus críticos señalaban que había convertido en un ‘Frankenstein’ de marcas y estructuras que no sería capaz de integrarse y repagar una deuda financiera que cada vez pesaba más en el balance. Pero, como buen financiero, jugó esa baza. Decidieron recomprar en 2019 los bonos convertibles de Providence y de ACS por casi 1.000 millones, que suponían una ‘espada de Damocles’. Y después siguió apalancando el grupo, pero con el acceso a crédito y financiación casi ilimitado de estos grandes fondos. Éstos ejecutaron la opa endeudando al grupo, al igual que con la compra de Euskaltel. Aunque tenían la baza de la ampliación de capital, ese pasivo marcó la negociación en este segundo ‘arreón’ para juntarse con uno de los dos grandes. Infundió ese miedo a quedarse fuera en Orange, que tuvo que 'tragar' algunos sapos como la valoración.
Ahora, con la carta ganada de reservarse el puesto de CEO en la fusionada, busca cerrar definitivamente el acuerdo para llevar a la compañía de nuevo a bolsa en los próximos tres años. Pero para llegar hasta aquí se ha rodeado de directivos y personas de confianza con un marcado acento financiero. Su ‘aliado’ en ese área ha sido Josep María Echarri, fundador del fondo de inversión español Inveready y que ha trabajado en la ‘sombra’ en la agresiva estrategia de compras. Pero también ha tenido cerca casi desde el principio a Eduardo Díez-Hochleitner, quien fuera presidente no ejecutivo tras ser director general corporativo de Prisa y socio del ‘private equity’ Apax, o el ‘exjefe’ de relación con inversores de Indra, Javier Marín de la Plaza. El núcleo duro directivo se mantiene intacto desde 2016. Eso sí, no ha querido nunca bicefalias ni otro ‘gallo’ dentro del corral. Y por eso acabó abriéndole la puerta a Eduardo Taulet, consejero delegado de Yoigo, y a José Miguel García, quien lideró Euskaltel.
En una primera fase, Spenger era el irreverente. Con campañas publicitarias ‘gamberras’ en aquellos orígenes, se convirtió en el azote de las grandes operadoras con una propuesta puramente ‘low cost’. Su lema era: “Pagar menos es más”. Tras consolidarse poco a poco como cuarto operador trató de mudar de piel y mimetizarse con el resto de rivales, hablando del ‘bajo coste’ y la guerra de tarifas como si fuera de otros. Esa percepción siempre estuvo ahí. Además fue reforzada con su estrategia de infraestructuras, apoyándose claramente en los activos de Orange -a la última subasta de espectro radioeléctrico, clave para las futuras redes ultrarrápidas 5G, decidió no acudir- y sin un agresivo despliegue de red propia.
Ese ‘low cost’ fue lo que guió aquellos primeros pasos junto a su amigo Christian Nyborg, cofundador del proyecto que salió a los pocos años, al que conoció en sus tiempos en Mckinsey y el que, a la postre, lo ideó en un principio. Con apenas 30 años, como aseguraba en una entrevista en 2012, se encargó de la labor más ejecutiva. En esos primeros años desde el verano de 2005, el primer empleado fue un trabajador con un máster MBA, ingeniero en telecomunicaciones, que hacía las veces de traductor para los dos ‘guiris’. Ahora está empeñado en construir el nuevo líder en clientes de las telecomunicaciones españolas.
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